随着中小企业的快速发展，各种管理问题也随之出现，为了提升自身的竞争力，规范管理，许多中小企业开始尝试利用信息化管理来解决问题，购买管理软件已经成为一种潮流。但购买管理软件之后，有的企业取得了良好效果，有的由于内部原因，例如员工流动大、信息化水平不高、难以接受新事物、内部沟通与执行力不强等等各种问题，应用效果并不明显。笔者长期从事管理软件的实施一线工作，在这里谈谈管理软件的实施体会，希望对广大用户应用管理软件有所帮助。

明确目标，准确定位

管理软件是否可以应用成功，首先要准确定位。在实施过程中，发现不少老板把管理软件当成万能的工具，认为上了管理软件就将内部管理问题都解决了，可以马上产生效益，这种不切实际的想法也造成了员工应用时无可适从，没有目标，没有重点，自然也就无法取得好效果。

管理软件集成了管理思想，提供了解决方法与思路，但需要与企业的管理与制度相结合，否则就无法执行到位，因此企业上线前，必须明确自己上管理软件是具体解决哪些问题，这些问题在软件中又是如何解决的，需要企业在管理上做出哪些调整，把这几个问题明确了，目标就明确了，措施也明确了，上线时就可以做到有的放矢。

作为实施顾问，在管理软件上线前，需要与企业负责人充分沟通，了解企业的应用目标及信息化现状，帮助企业制订一个上线计划，让企业负责人心中有数，循序渐进。我碰到过个别用户抱怨买了管理软件不能立刻就使用，我总要耐心向他们解释，像客户、产品等基本资料没有进入系统，肯定是用不起来的，而整理规范这些资料，本身就是对企业管理的一种规范，这个时间不投入不行。

发现关注点，找准切入点

管理软件很难一次性完全使用起来，在我所实施的企业中，不管信息化水平如何，还没有一家企业可以在短时间把所有的模块用上去，像“E系统”管理软件包括了办公自动化、客户关系管理、进销存帐务等功能，不同企业应用时重点并不相同，因此需要明确企业的关注点，把最急需解决的问题放在第一阶段，这样能让管理软件在短期内立竿见影，有利于树立员工信心，提高用户的兴趣。例如企业经营销售周期长的产品，此时关注于客户关系管理，提升销售过程的水平；企业规模较大，存在异地分支机构，此时关注于办公自动化，通过加强企业内部沟通，打造企业文化。

找到企业关注点后，应该从哪里入手去应用系统呢？这个要把握两个基本要素：急需性与易用性。找准企业急需解决的问题，比如说企业的销售或者库存管理存在急需解决的问题，那么就应该从以上两个模块入手，而这两个模块也得有个先后和主次，从简单的模块切入，让员工轻松掌握，提高其积极性，为以后的深化应用打下基础。

抓住关键人，找准协助人

中小型企业普遍存在权责不分、岗位不明、上下级关系不明确，有时问到客户的员工，都不能准确回答出自己属于哪个岗位、负责哪项工作、上级是谁，这样往往导致企业执行力不强。因此在管理软件实施过程中，一定要找一位在公司有威信，说得起话的关键人负责进行统筹协调，这样才能调动各方人力的配合，提高效率。

另一方面，由于关键人都是职位比较高，一般是由总经理助理、销售部经理，甚至就是总经理亲自上阵，但是他们工作都很忙，没有充足的时间与精力去执行，这样就严重影响实施进程，所以一个关键人是不够的，还需要协助人员，最好是熟练使用电脑操作的，这样不管关键人再忙，有协助人可以帮助其他员工尽快掌握使用系统，特别是在管理软件上线后的一段时间，作用特别明显。

高层重视，持续监督

中小企业员工的信息化水平普遍不高，一人多岗，工作繁忙，往往会造成以下两个问题：

首先，管理软件使得信息透明化，而且增加了员工工作量，例如业务员以前只要做到自己心里有数，业务达标就可以了，而现在必须录入客户资料、联系人资料、业务机会等等，将以前私有的资料公开，不免有些担心，所以他们会以各种理由拒绝使用系统，有些甚至说没有时间、打字慢、系统反应比较慢、耽误时间等；

其次，企业上线人员本身也是兼职管理管理软件，准备与录入数据量较大的基础数据，也会让他们产生抵触心理，难免借口业务忙而没有时间去准备基础数据，导致管理软件上线时间一拖再拖，如果没有及时解决与推动，系统应用效果不明显，这样经过一段时间，老板也会产生怀疑的态度，最终导致管理软件成为一个可有可无的东西。

因此，企业管理者一定要重视，要把管理软件放在与业务同等位置上，持续去监督与推动，甚至是采用强制手段去推动，而不是有时间就推一推，没时间就放一放。而作为实施顾问，也要及时保持与企业负责人的沟通，及时解决应用中出现的问题，让管理软件尽快在企业顺畅地运行起来。

结束语

加入UNT已经是近一年的时间，实施了几十家“E系统”的用户，每每为用户的成功应用而倍感欣喜，同时也深刻体会到管理软件要应用成功，不但在于管理软件本身，而且还需要用户管理层的重视与投入，管理软件首先是管理，然后才是软件！

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